论组织变革与组织文化塑造的动态统一

一、前言

在广义的组织理论中，“组织”(organizations)和“制度”(institutions)是两个涵义相近的范畴。“组织”被看成是一个社会体的“结构”，而“制度”则是寓于这些“结构”中控制性的“规范”和“标准”，它们包含了认知、规范、控制三个方面的构建和活动，以提供和维护组织稳定（如，Scott,1995）。虽然理论界在组织和制度的定义方面存在分歧，但都认同这样三条基本假设：(1)组织和制度二者都内含一系列的价值观、目标、规则、标准和利益——即组织成员赖以获得“身份”或“认同”(identity)的“组织文化”(organizational culture)。(2)组织成员是“理性的”或至少是“有限理性的”并到达了某种程度以至于他们会把这些价值观、目标、规则、利益当成行动指南和标准而使其“内部化”或“制度化”。(3)组织和个人对环境变化有足够的适应性以至于他们会相应地采取行动来维持或保护其独特的文化系统。基于这三条假设，我们可以推论：(1)任何一种组织变革(organizational change,OC)实质上是一种组织维持，是对其文化的一种界定或捍卫。此外，由于文化和制度都内嵌有同质性的认知、规范和控制三方面的内容，组织文化模型和组织制度模型非常相似而且可以重叠。换句话说，组织制度是组织文化的外化，组织变革实质上就是组织制度变革或组织文化再造。(2)任何一种组织变革如果对组织和个体成员而言都是一种“理性的选择”，那这种组织变革就能够实现，就能够制度化。换句话说，要在特定的环境下实现特定的组织变革，关键是要作出“理性的”或正确的文化设计和制度安排。那么，组织变革与组织文化塑造之间有没有互动关系？组织变革是否应遵循一定的原则和路径？影响和决定组织变革的因素有哪些？国内的理论界在这些问题上的研究还显得比较孤立和不足。在国外，有的学者提出了“变化与努力随时间等同”模型，有的则进一步地讨论了沙因(Edgar H.Schein)的“文化嵌入机制”，有的则探讨了组织变革的原则问题。这些成果值得我们借鉴。本文的目的就是综合这些研究成果，描述组织变革与组织文化塑造之间的互动关系和组合维度，并在此基础上寻找影响和决定组织变革制度化过程的变量，以建立组织变革的理论模型。通过综合，笔者认定组织变革取决于“兼容”、“有利”、“努力”和“时间”四个变量，是这四个变量的函数。应说明的是，本文所讨论的“组织”是广义的、一般意义上的组织。

二、组织变革的三种模式

在《组织变革：理论、研究和实践的新视角》(1983)一书中，古德曼(Paul S.Goodman)区分了理论界提出的三种组织变革模式：计划型变革(planned change)、适应型变革(adaptation change)、偶然型变革(accidental change)。

计划型组织变革是指“设计用来改变个人、团体、组织结构和组织过程的一系列活动和程序”。之所以称其为“计划型”，是因为“有某种先验理论和方法被用来针对某一对象以实现某一目标”；它强调“经理的选择”(Goodman:1982:4)。如此，计划型组织变革是一种预先的、内部的、自我完善型的组织维持。研究者关注的是组织的“理性系统”，强调“理性”、“计划”等概念。组织被看成是依照不同目标而搭建起来的科层制的或有序的集体，其变革也就被看成是一种事先计划的过程。显然，这种组织形态便是“韦伯式的”，也是斯科特所说的“理性组织”。此外，由于这一定义，“组织发展”(organizational development,OD)一词也常被用来代替“组织变革”。在这一派的理论家眼里，组织发展已经不再是只属于工商组织要做的事情，学校、政府、卫生等公共组织也广泛地进行组织发展。

关于适应型组织变革，古德曼说：“适应性变革所涉及的是一个组织或其某些部门为了适应其环境而作的修整”，它强调“外部诱导”(1982:5)。但他认为计划型变革与适应型变革之间的区别是“任意的”，因为二者不是“孤立的”：计划型变革能增强组织的适应性，适应性又能导致计划型变革。古德曼更具体地指出，计划型变革解决的是变革的基础，而适应型变革处理的是变革的条件和（或）来源；从事计划型变革的研究者聚焦于组织内部的变革，而持适应型变革的理论家则着重关注于经济体中的组织数量、组织与环境之间的相互作用，以及受制于一定环境作用下的某一组织内部的变革。由此可以推论，适应型变革是外生的、事后的、诱致性的组织维持。研究者关注的是“自然的”或“开放的”组织。这样的组织往往被狭窄地定义为“政治联合体”，即权力与权力之间的相互关系，以及组织内部和环境所施加的种种矛盾促使组织进行联合。相应地，这种视角下的组织变革便被看成是一种适应内部和外部环境的过程。目前，理论界已形成了三种主流观点：数量（群体）生态论、组织一环境论、组织内部适应论。已被国内学术界提到的是阿尔德里奇(Howard E.Aldrich)和佩菲尔(Jeffrey Pfeifer)所提出的“自然选择”模型和“资源依赖”模型了。

相比之下，理论界对偶然型组织变革讨论得较少，文献不多，也许是因为它不能算是一种主要的组织变革模式。根据古德曼的看法，偶然型变革，顾名思义，既不是“计划的”，也不是“适应性的”，而是“偶然地”发生于比较特别的一类组织——“松散组合型”(loosely coupled)或“处于无政府状态的”组织中。在该类组织中，由于各个结构层次或利益群体之间存在着“暧昧”和“不确定性”，组织趋向于在必要的时候才偶然地进行组织变革。因此，变革是隐性的，随机的。相应地，这类组织也往往被看成是“非理性的”集合体。

三、变化与努力随时间等同模型

沙因是组织文化学派的创始人，除在组织文化领域的重大贡献外，他也曾就组织变革的实现过程提出了“解冻—重构—封冻”(Unfreezing-Restructuring-Refreezing)模型。“解冻”发端于组织的运转处于低效或不能实现预期目标之际。此时的信息和数据呈现出负反馈——它们清晰可辨而又能解释组织不能实现目标的原因以至于整个组织的上下成员都有一种“内疚”或“忧虑”感。简而言之，“解冻”便是组织的领导层把组织变革摆到桌面上来的阶段。随后，领导层就做出决策进行“重构”，或重新定义其基本的假设和理念，并在具体的实施过程中加以成功地强化，直至组织系统中不再有“忧虑”而恢复到稳定——即“封冻”状态。这就是说，组织变革要经历起动、实施、制度化三个阶段。这是一个抽象的一般模型，而凯尔(Clay Carr)在1989年提出的“变化与努力随时间等同”(Change Equals Effort over Time,CET)模型则更具体，把沙因提出的组织变革过程形象化了

资料来源：Carr,Clay:"Following Through on Change",in Training,v26,No.139,Jan.1989,p.31.

如图1所示，凯尔把第一阶段比喻为“开球”(kick-off)阶段。这是一个大吹大擂、兴奋异常的阶段：组织内充满了各种演说和口号，组织的未来被描绘得玫瑰般艳丽！然而，凯尔也指出，如果对预期目标没有清晰的计划，领导班子在“说”(talk)过之后就不会把他们所有的注意力集中在“做”(walk)上了，因为“说”(talk the talk)是一回事，“做”(walk the walk)又是另一回事。因此，凯尔认为第二阶段是最惊险、最需要全组织上下“努力”的阶段。此时，人们开始学习遵循新的做事原则和方法，而在现实的组织变革中，各种认识上的矛盾和利益冲突也会相继出现，因而组织成员的努力，尤其是来自领导层的“投入”(commitment)必须在此时得到最大程度的强化，否则组织变革就会迎风而退，变化也就不会随时间的流逝而产生。第三阶段标志着组织的新起点——三分之二的组织变革已经完成，变革得到了参与者的认同和服从：新的操作方法已反复被采用；新的理念和规则已普遍地被组织成员遵循。到第四阶段，成员的努力随着时间的流逝带来了成果——预期目标已完全被组织制度化了，组织也就完成了一个变革周期。

CET模型对于理解和分析组织变革来说是一个很好的工具。但更值得注意的是，模型的核心意义是“变化等同于努力”，换句话说，没有努力就没有变化，没有“投入”就不可能实现组织变革。组织变革往往是牵涉面广的系统工程，需要组织成员在思想和行动上都高度一致，作出“努力”或“投入”。然而，虽然CET模型提供了实现组织变革的两个自变量，即“努力”与“时间”，其中的“时间”可以被看成是自然的既定变量而毋须多论，但凯尔并未深入讨论“努力”这一变量的客体问题，因此缺少可操作性。当然，组织成员作为“努力”的主体，其“努力”的客体是组织变革所拟定的规则、方法、策略、工艺等组织制度。但要使这些制度发挥作用，使“努力”具有实质性的内容，中间必须存在着某种传导机制。这种机制是什么呢？笔者认为，这种机制只能是沙因所说的“文化嵌入机制”(Culture-Embedding Mechanisms)。如前所述，组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机制为载体。

四、组织文化嵌入机制

根据沙因的看法，一个组织的文化主要发源于组织创始人所创造的某一“调式”(tone)或“气氛”(climate)，尤其是在组织建立的初期阶段。这种“调式”或“气氛”是通过创始人的行为和所重视的东西而创造起来的，它最初反映的是创始人的基本价值观念和信仰。但随着组织的成熟，这种“调式”或“气氛”就体现为组织的文化“假设”(assumptions)。这就是说，组织文化的产生过程不是一个自然过程，而是组织***通过其行为而嵌入其价值观念的人为塑造过程。正因为如此，沙因提出了“文化嵌入机制”的问题并划分出了6种“（主）嵌入机制”(primary embedding mechanism)和“（次）结合

表1 组织文化嵌入机制

（主）嵌入机制 （次）结合与加强机制1.领导者经常重视、权衡和控制的事物 1.组织的设计、结构2.领导者应对紧急事件和组织危机的方式 2.组织的系统、程序3.可观察到的领导者配置稀有资源的标准 3.组织的仪式、典礼4.有意的角色塑造、教育和训练 4.组织空间上的物理造型、外 观、建筑5.可观察到的领导者分配奖赏和地位的标准 5.有关人、事的故事、传说、 神话6.可观察到的领导者招聘、选拔、晋升、隐 6.关于组织的哲学、价值观和退、开除组织成员的标准 信念的正式表述

资料来源：Bounds,Grey,et al.:Beyond Total Quality Management:Toward the Emerging Paradigm.New York,McGraw-Hill lnc.,1994,p,52.

与加强机制”(secondary articulation & reinforcement mechanism)，现根据邦兹等人(Bounds,et al.,1994)的归纳列出表1（见前页）。从表1中可以看出，6种“（主）嵌入机制”要解决的核心问题是如何配置和控制组织资源，因而它们实质上是资源配置与控制机制。形式上，它们表现为组织分配利益和化解矛盾的方式，本质上则体现了组织主体的价值和目标取向，因此是组织文化的真正“内核”，是产生文化凝聚力和变革动力的源泉。相比之下，那些常被看成是组织文化的东西，如组织结构、建筑艺术、仪式、传说以及有关组织哲学和信仰的表述、标语等，只是组织文化的表面现象，因而被沙因归入“（次）结合与加强机制”一类，说明它们只起结合与加强的辅助性作用。在沙因眼里，这些嵌入机制在组织建立的初期可能发挥着主要的文化嵌入功能，但当组织发展成熟和稳定之后，它们就成了次要的、二流的了。更具有启发意义的是，沙因认为只有当它们与“（主）嵌入机制”保持一致的时候，它们才能够成为第二位的文化嵌入机制并发挥作用，否则，如果其中有不一致的地方，它们就会遭到组织成员的忽视，甚至会成为引发内部矛盾的根源。此外，按照沙因的逻辑，组织文化的变革和组织变革是一回事。他认为组织文化能够而且也的确发生变化，但要看组织处于什么样的发展阶段：当组织处于建立初期的增长阶段时，领导者完全依靠自身的投入和资源、地位的分配方式来塑造群体价值观和文化假设，而组织达到成熟期以后，领导者对“变革”的作用就会减弱，根本性的变革就主要依靠“努力”和“时间”了。正是基于这种看法，沙因提出了“解冻一重构一封冻”模型。

显然，沙因所说的“变革”既是文化变革也是组织变革，而他所指的“努力”便是“变化与努力随时间等同”模型中的“努力”。但同样显然的是，“努力”不可能是空洞的宣传口号，它必须体现于具体的文化嵌入机制中，必须把文化嵌入机制作为自己的载体，在领导者自身作用下降的情况下更应该如此。具体地说，要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生，至少必须具备两个条件：一是“（次）结合与加强机制”与“（主）嵌入机制”之间（或“说”与“做”之间）必须保持一致；二是文化嵌入机制所体现的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机之间（或“集体”与“个人”之间）必须保持一致。只有在具备了这两个条件的情况下，组织成员才会对组织文化和组织变革产生认同，从而动员起个人的、群体的“努力”以实现组织变革。

五、组织变革和文化嵌入的组合维度

通过以上两节的讨论，我们可以看出，组织变革与组织文化塑造之间是互动统一的关系，而文化嵌入机制是实现组织变革的主要的制度安排，是“努力”这个变量的载体。同时笔者也强调，要使“努力”具有载体而促成组织变革的产生，必须使“主”、“次”文化嵌入机制（或“说”与“做”）之间以及组织的价值取向和资源配置方式与组织成员的价值取向和利益动机（或“集体”与“个人”）之间保持一致。如果这一观点成立的话，应该用什么样的原则或维度(dimension)来进一步衡量和组合这种“一致性”呢？

根据“变化与努力随时间等同”模型，一旦组织变革过程进入到第三阶段，组织变革就开始制度化了，说明组织变革基本上已经成功了。组织文化的塑造也同样如此，成功与否的标志是能否使文化嵌入机制制度化。任何一项革新或变革又何尝不是如此呢？“制度化”是制度能够长时间被组织成员自觉地持续的状态，它目前已经成了各种文献惯用的一个主题词，但却很少有人去进一步探究怎样实现“制度化”的问题，很多讨论也显得空洞无物。1980年，利维恩(Sol Levine)观察和研究了美国一所大学的14项革新项目的制度化过程。在分析中，他首次采用了“兼容”(compatibility)和“有利”(profitability)两个概念。根据他的定义，“兼容”是指革新项目与被革新组织之间在人格特征、规范、价值观、目标方面上的一致性；“有利”——即“有利可图”，是指革新项目能够满足组织自身、内部群体和个人之需要的程度。通过比较研究，利维恩发现，在该所大学推行的14项革新项目中，9个项目具备了“兼容”和“有利”性而比较顺利地实现了制度化，其他的5项则因缺少足够的“兼容”和“有利”而很难被组织成员接受。因此他得出结论，认为变革项目的“兼容”和“有利”性是实现变革制度化的必要条件，组织变革应遵循“兼容”和“有利”原则。

很明显，利维恩界定的“兼容”和“有利”两个维度所包含的内容就是沙因的“文化嵌入机制”所强调的“一致性”的东西，利维恩是把这种“一致性”更具体化了，因此也就把组织变革和文化嵌入有机地组合起来。其意义就在于，当我们要通过文化嵌入机制来实现组织变革时，必须坚持“兼容”和“有利”的原则。为什么呢？因为，从内部来看，任何一个现代组织都是不同群体和利益的联合体，而其中的每一个利益群体都有各自的偏好和目的，都想通过相互之间的关系而从组织集体中获得自己所要的东西，因此，组织集体中存在着个体性的亚文化、亚利益。换句话说，集体和个体之间只有在价值和利益取向上保持“兼容”和“有利”，文化嵌入和组织变革才能够是一种“理性的选择”，才能够动员起组织成员的共同“努力”而在特定的“时间”内实现组织变革。这样一来，变革项目及其文化嵌入机制中具备“兼容”和“有利”两种属性不单是实现组织变革制度化的必要条件，而且是充分必要条件。可见，“兼容”和“有利”这两个变量是组织变革和文化嵌入的组合维度，它们使“变化与努力随时间等同”模型具有了灵魂，也使“文化嵌入机制”更加具有工具性。

六、结论：一个综合模型

组织文化塑造和组织变革是一个动态的统一过程，组织变革以组织文化嵌入机制为其制度安排或工具性载体。在这一过程中，影响和决定组织变革能否实现制度化的因素有“兼容”、“有利”、“努力”和“时间”四个变量，组织变革是这四个变量的函数，可用数学式表示为OC=f(c,p,e,t)。其中，组织成员的“努力”程度e取决于文化嵌入机制中的“兼容”程度c和“有利”程度p，而“时间”变量t是组织预定的完成一个组织变革周期所需要的时间。

这一模型是对前人研究成果的一种理论综合与建构，它把组织变革和组织文化塑造过程有机地结合起来，强调组织变革以文化嵌入机制为载体并以“兼容”和“有利”为原则的重要性，因而不仅超越了“变化与努力随时间等同”模型的空洞，而且还丰富和发展了沙因的“文化嵌入机制”的工具性内涵。虽然我们难以对模型中的c,p,e三个变量作准确的定量研究，但作为一种理论概括和简化，其指导意义仍然是非常明确的。那就是，当组织要实施文化创新、组织变革等策略时，必须以文化嵌入机制为制度机制并最大限度地满足“兼容”和“有利”原则来整合组织和成员的价值取向和利益需求，从而动员起全体成员的共同“努力”而在预定的“时间”内实现组织变革。相应地，如果不遵循这一模型和路径，“文化创新”、“组织变革”、“组织发展”等热门举措就会变成“说在嘴上”、“写在纸上”、“挂在墙上”的东西，要么流于形式和“换汤不换药”，要么半途而废或“吃力不讨好”，尤其在公共组织中更是如此。

参考文献:

[1] Bounds,Grey,et al(eds.),Beyond Total Quality Management：TO ward the Emerging Paradigm.New York：McGraw-Hill,Ine.,1994.

[2] Carr,Clay,"Following Through on Change",in Training,V.26,No.139,Jan.1989,pp.39-44.

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[4] Goodman,Paul S.,Change in Organizations:New Perspectives on Theory,Research and Practice.Jossey-Bass Publishers.1983.

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[12] 黄和平.论组织变革的总体战略方法[J].国外社会科学，1996,(3).

冰山模型在职业发展心理学中的意义

1、勇气和坚持

21岁那年霍金被告知罹患了罕见病——肌萎缩性脊髓侧索硬化症，俗称“渐冻人症”。医生当时认为，他只能活两三年。随着病情发展，他的身体严重变形;之后丧失了语言能力，仅3根手指可以活动，再慢慢甚至连眼球追踪技术都无法准确锁定他的目光，只能靠脸部一块肌肉活动。

在被疾病困扰的近五十年里，他用自己的勇气与坚持做出了常人难以企及的成就：提出了著名的“霍金辐射”学说，该学说是霍金对天体物理学作出的最大贡献之一，也被誉为是爱因斯坦之后最杰出的物理学家之一。

霍金曾在网站上写道：“它(疾病)并没有阻止我有一个非常有吸引力的家庭，也没有阻止我在工作中取得成功……这说明人们不需要失去希望。”

生活中也有很多身患疾病的朋友，国家二级心理咨询师任淑一表示，心态的低迷有时候比疾病更可怕，我们可以创造一个心情开阔的生活环境，聊些积极向上的话题，对生活充满信心。

2、兴趣广泛

除了巨大成就，霍金还是一位兴趣非常广泛的科学家，丝毫没有因为疾病影响他做自己喜欢的事情。

他写科普著作。1988年出版的科普著作《时间简史》被译成40余种文字，畅销全球;2001年完成的《果壳中的宇宙》，获得了2002年世界最知名科普图书奖之一的安万特科学图书奖，此外还有《大设计》《我的简史》等多部图书。

他多次在**、电视剧中客串。在卡通片《辛普森一家》里，他以动画形象，坐着会飞的轮椅和直升机向男主角大谈黑洞、奇点、宇宙维度，并亲自配音;在电视剧《星际旅行》中，他和剧中的“牛顿”、“爱因斯坦”一起打桥牌;在喜剧《生活大爆炸》中，他指出天才“谢耳朵”论文里的证明错误。他还触电音乐，1994年与2014年，霍金用电子发声器两次与摇滚乐队平克·弗洛伊德乐队合作。

任淑一指出，通过发展兴趣爱好，不但可以分散对疾病的注意力，还可以充分表达自己的内心情感和对外部世界的感受，具有情绪发泄、平衡心理，自我调节的作用，会大大提升人们的心理状态，让人可以重新积极的面对生活。

3、乐观与幽默

霍金的乐观和幽默感也让人津津乐道，他自己也承认“我是个乐观主义者”，也正是凭借这种乐观的心态对抗病魔逾50年。

早在1988年，美国杂志《人物》就将霍金称为世界上最有趣的25个人之一。在《时代》杂志的“10个问题问霍金”中，有一个问题是“你觉得人类有一天会理解物理学的全部吗?”霍金幽默风趣地回答，“我希望没有那一天，不然我就要失业了。”

2014年，巴西世界杯上，霍金曾预测计算英格兰队在巴西世界杯上的获胜几率“他们认为，作为理论物理学家，我的预测能力比章鱼保罗强一点点”。正是生活中无时无刻的幽默感，霍金才给自己的人生带来了无限的可能。

他还以最新技术将自己的影像投射到千里之外的彼邦与粉丝互动;开通微博账号;在高考前夕，霍金还发微博祝中国考生金榜题名。去年，霍金还与中国演员王俊凯在微博互动。

4、充满好奇

除了卓越的科研成就外，他更像是一位预言家：对于人类的未来，霍金曾在美国乔治·华盛顿大学大胆预言，假如人类的历程再走100万年，“人类的足迹必将进入那些从未涉足过的宇宙空间”。对于人们所关心的外星人，在2015年伦敦皇家科学学会寻找外星生命迹象的启动仪式上，他说“在茫茫宇宙中，一定存在着其他形式的生命。”

在探索科学的道路上，非常重要的两点是保持好奇心和坚持到底。他曾说：“要尝试找出眼前事物的意义，探究是什么让宇宙存在。要有好奇心，无论生活多么艰难，也总会有你能做并能成功的事情。绝不放弃非常重要。”

人的一生都应该保持好奇心。任淑一解释，在学生时代保持好奇心不但可以提升创造力，更可以保持思维的活跃性，既有益于学业，也有益于培养乐观积极的心态;成年人如果没有好奇心，毋庸置疑的是工作发展会遇到瓶颈，如果我们想要突破自己就必须有好奇心。霍金的成就和贡献就在于他那一颗年轻的好奇心。

扩展资料：

霍金的启示

霍金的代表性首先在于他身上所汇集的当代科学名家的特点。

几年前，人类学家海伦·马莱特在长期对霍金及助手随访之后写的《Hawking Incorporated》给我的印象很深——我觉得如果翻译成《霍金集结号》较为贴切。因为作者开篇即强调此书并非霍金传记，也不仅仅是关注霍金这个个体，而是探讨“知识主体”如何形成。

通过大量的一手访谈和影像资料，马莱特称霍金取得科学成就和诸多当代著名自然科学家取得成就的路径和逻辑是相似的：即他成功地高效地使人员、信息和科学技术长期集结在自己身边，正是霍金和他周围凝聚的人和物协同工作才创造出了那些成就。

比如霍金善于培养和结交来自不同科学分支的学生及同事，所以能博采众长。身体状况虽然使霍金的科研思维和他身体力行的研究能力分离，但恰恰是这个局限，让吸纳和凝聚自身之外的人力和物力的“集结力”对当代科学的重要性显得更为突出。

当然，霍金对推动社会对残疾人群体的关注方面很具代表性。几年前，资深科技记者迈克·勒盟尼克曾经以一件小事来回应社会对如何评价霍金的争论。

勒盟尼克说，在上世纪90年代初采访霍金的过程中，霍金的助手无意中提到每次霍金到各地讲学都会抽出时间访问当地残疾儿童中心，并会耐心地回答孩子们提出的各种问题，而这些访问从来不对媒体公开。勒盟尼克总结说，仅这个小习惯就足以说明，霍金即便不是最伟大的物理学家，也堪称一位非凡的人。

人民网—霍金，是一种生命态度

人民网—霍金的启示

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冰山模型是美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

冰山的体积只有水面上体积的九分之一，其余部分则留在海面下。同样的，能力也有一些可见的组成部分，比如知识和技能，但是其他的行为组成部分，比如态度，性格，思维方式，自我形象，组织适应度等等，都隐藏在表面之下。

在态度、性格、思维方式等表面之下的能力，直接影响知识和技能的运用，从而有效地完成一项工作。然而在复杂的工作中，这些行为方面、动机和特征变得比工作所需的技能和知识更重要。?

发展这两个层次的能力也应采取不同的途径。

可见的能力，如知识和技能，可以很容易地通过培训和技能练习发展，但行为能力是相当难以评估和发展。它需要更多的时间和精力集中的锻炼，如心理治疗，咨询，指导和指导，发展经验等。?

在传统的招聘方法中，大多数组织只关注能力的可见部分;知识和技能，相信行为方面可以通过适当的指导和良好的管理得到发展。然而，随着传统人事管理方法的重大转变，招聘过程也发生了变化，因此，很多人都在强调隐藏的行为方面，以做出明智的决定。?

因此，一幅关于一个人的能力的完整图景包含了可见的和隐藏的两个方面，因此有必要理解这两个方面，以确定一项工作的最佳人选。

1、知识： 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。

2、专业技能： 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。

3、价值观、社会角色： 指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。

4、自我认知： 指一个人的态度、价值观和自我印象。

5、个性品质： 指个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。

6、动机、内驱力： 指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

其中第1、2项大部分与工作所要求的直接资质相关，我们能够在比较短的时间使用一定的手段进行测量。可以通过考察资质证书、考试、面谈、简历等具体形式来测量，也可以通过培训、锻炼等办法来提高这些素质。

第3、4、5、6项往往很难度量和准确表述，少与工作内容直接关联。只有其主观能动性变化影响到工作时，其对工作的影响才会体现出来。考察这些方面的东西，每个管理者有自己独特的思维方式和理念，但往往因其偏好而有所局限。管理学界及心理学有着一些测量手段，但往往复杂不易采用或效果不够准确。

招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。

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其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

知识、技能和经验，浮在冰山之上，非常明显、易于观察和培养。这些显性特征，是职业成功的必要因素，但却远非核心因素。

知识是个人所了解和知道的关于主观和客观世界的现象、本质、规律等的描述信息。而运用程序性知识和经验执行一定活动的能力，叫技能，技能通常和行为动作相关联，比如机器组装、表格设计、汽车驾驶等，当然也包括下属沟通、客户谈判等方面的技能。

那技能和知识的差别在哪里呢？知识是描述性的，技能是程序性的。

经验是指一个人过往的经历，比如学习经验、工作经验、项目经验、管理经验等等。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。 它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

美国学者莱尔.M.斯潘塞和塞尼.M.斯潘塞博士(Lyle M·Spencer，Jr·& Signe M·Spencer)则从特征的角度提出了“素质冰山模型”。素质冰山模型把个体素质形象地描述为漂浮在洋面上的冰山，其中知识和技能是属于裸露在水面上的表层部分，这部分是对任职者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者区别开来，这一部分也称为基准性素质(Threshold Competence)。基准性素质是容易被测量和观察的，因而也是容易被模仿的；换言之，知识和技能可以通过针对性的培训习得。内驱力、社会动机、个性品质、自我形象、态度等属于潜藏于水下的深层部分的素质，这部分称为鉴别性素质(Dif-ferentiating Competence)。它是区分绩效优异者与平平者的关键因素；职位越高，鉴别性素质的作用比例就越大。相对于知识和技能而言，鉴别性素质不容易被观察和测量，也难于改变和评价，这部分素质很难通过后天的培训得以形成。

很多企业会倾向于招聘那些简历出彩的候选人，并希望通过企业文化和价值观的培训，培养成公司的中坚力量。对于这种做法，越是经验丰富的管理者，越是不能认同。 培训不能解决所有问题的，特别是那些深入人性但影响深远的个人特质。

在《盖洛普10年认证教练谈：发现优势，可能会改变你的一生》中，泰普洛教练Bill鲍乃钟曾分享过一个故事:

他在还没有系统学习优势理论前，遇见了IBM 80年代的全球高管培训负责人。当时的IBM如日中天，大概相当于今天的苹果公司，他们花了几百万美元研究如何让人改变。

因此，他很好奇地请教这位IBM的高管：最后有什么结果吗？这位高管的答案是：关注人的优势，不要期待着完人。

这就是IBM投入几百万美元后，最后得出的结论。他还补充到， 人只有在非常强的外力促使下才可能改变，比如：生一场大病、遇上重大挫折或亲人离去等等。而一般情况下，人是很难发生巨大改变的！

那么如何挖掘出人的优势（天赋）呢

天赋是一种重复性的思维、感觉和行为。请注意：不仅仅是行为，思维和感觉同样可以是天赋。

比如，如果你仔细观察就会发现，有些人能够轻而易举地找到复杂问题的关键，这是一种思维；有些人责任心很强，答应别人的事如果做不到会非常自责，这是自我承诺，是一种感觉，这是很难通过培训就获得的；还有些人做事情一定要有计划，这是一种行为。凡此种种，都是天赋。

天底下没有完全相同的两片树叶、两粒沙子、两个人，每个人都有多方面的个性特点。而正是这种多样性，也决定了不是每个人，都能做好任何一件事情：不同岗位对人的要求不同，没有人无所不能，也不会有人一无是处。

以销售为例，一个优秀的销售会非常擅长与人打交道，但一个卓越的销售不仅如此，他还应当享受与人打交道。

再比如一个销售的特质层面，非常不喜欢与陌生人交往，在交往中常常会感到尴尬、不自在。但通过培养，他可以掌握产品知识和销售技巧，他自己也非常努力去适应岗位要求，并且还成交了一些客户。

但最后，更常见的情况是：如果不是逼不得已，他还是会尽量和自己熟悉的朋友或客户在一起，而不是去开拓新的客户。因为他并不享受陌生的社交，这样的特质，很难成为卓越的销售。

人们总是倾向于去做自己喜欢做的、擅长做的事情，而避免去做那些不喜欢、不擅长做的事情。

人的性格没有好坏之分，无论是安静内向还是热情外向、无论是追求卓越还是享受平淡。这些个性都是人们的一部分，都有其独特的价值和适用的场景。

那么如何寻找真正冰山以下的具有天赋（特质）的人呢

从思维的角度观察

思维是反应个人如何处理与客观世界关系的心理特征。按照思维本身的构成，可以简要分成三个方面：

分析思维 ，即面对信息、数据等问题的分析速度和质量。分析思维好的人，能够快速对问题做出反应，分析问题的原因并找到解决问题的方法。分析思维是其他思维的基础。

概念思维 ，概念思维即形而上的思维方式，通过识别共同的规律和模式，使用结构化的思考来提出理论或创造概念。概念思维是分析思维的较高发展阶段。

战略思维 ，战略思维是根据目标和条件限制，动态思考达成目标的手段和策略的思考方式，战略思维作为最高级别的思维形式，对工作目标的达成具有最重要影响。

从意志的角度观察

意志是反应个人如何处理与内在自我关系的心理特征。按照意志活动指向的差异，意志方面简要分成三种类型：

成就动机 ，对自己的期望和定位，以及为达成期望所采取的行为方式，比如是否有高目标，是否为此勤奋努力，是否争强好胜等。

勇气韧性 ，在遭受挑战、风险等情况下的反应方式，可以理解为维系达成目标过程中的行为方式。

自我意识 ，对自我情绪、能力及其他特点的认识及应对方式，情绪是否稳定、是否自信从容、对自己的行为的自律等都是自我意识的重要内容。

从人际角度观察

人际是反应个人如何处理与社会他人关系的心理特征，也有三类主要特征。

人际动力 ，描述个人与他人互动动力方式，有的人积极主动，倾向于影响他人，成为人群焦点；有人内向被动，常常倾听多于影响；也有人可能完全不愿意与人互动。

人际敏感 ，即通常我们所说的换位思考能力，对他人的心理活动进行想象，人际敏感性高的人，更有可能采取针对性的行动方式。

人际关怀 ，反应个人如何处理与他人的冲突的方式，有的人更为别人考虑，不愿意伤害别人，有的人更强调公正客观，不太在乎是否会让别人感到难受。

这就是冰山模型中能够带给我们比较客观并被大多数500强企业所一直遵循的识别人，管理人的核心思想。

参考文献

素质冰山模型和“深度识人”框架

冰山模型 百度百科

冰山理论-理解系统思维的有效模型 芒格学院

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